GestÃo EstratÉgica
- Para quÊ?
Em conversas com nossos clientes tenho sido questionado
sobre a validade de se realizar ou não um trabalho
de Gestão Estratégica. Os argumentos apresentados
concentram-se, sobre dois pontos principais:
1. "Com este ritmo acelerado de mudanças é
impossível se planejar qualquer coisa com prazo superior
a um ou dois anos";
2. "Além disso, nossa empresa tem sido bastante
lucrativa. No ano passado, por exemplo,...”.
Sobre estes argumentos valem os seguintes comentários:
1. Ritmo acelerado de mudanças –
Normalmente, mudanças são percebidas via ações
da concorrência e das novas necessidades dos clientes.
A aceleração do processo é conseqüência
do acirramento das disputas e demandas desses atores. Neste
contexto, não se pode prescindir de uma boa estratégia.
2. Planejamento para prazos mais longos
– O conceito de curto e longo prazo é função
do segmento em que a organização atua. Com
certeza, empresas siderúrgicas e petrolíferas
operam em horizontes bastante superiores aos de uma cadeia
de exibidores cinematográficos que, por sua vez,
planejam para prazos bem maiores do que uma padaria de bairro.
Mesmo assim, as mudanças, quando não antecipadas,
são impiedosas com qualquer negócio –
sugerimos ao leitor voltar cinco, dez anos atrás
e comparar os cinemas e padarias bem-sucedidas de então
com aqueles de hoje. São os mesmos? O atendimento
aos clientes mudou?
3. Antecipação das mudanças
– As mudanças e, principalmente, a intensificação
de seu ritmo não ocorre por acaso. Elas decorrem
da ação das grandes revoluções
que hoje se processam em âmbito global, produzindo
impactos consideráveis sobre todos os países,
numa explosão em cadeia que atinge progressivamente
todos os setores econômicos. As organizações
que perceberem hoje mais claramente os impactos que o futuro
produzirá em seus negócios e que forem capazes
de implementar ações para lidar com as mudanças
antecipadas aumentarão suas probabilidades de sucesso
nos próximos anos.
4. Nossa empresa tem sido bastante lucrativa
– O lucro de hoje é resultado de uma concepção
estratégica bem-sucedida desenvolvida no passado
e das sucessivas ações operacionais que a
implementaram. Em resumo, o sucesso de hoje foi idealizado
no passado; no ritmo atual de mudanças, nada garante
que ele se repetirá no futuro. Estrategicamente,
o importante é garantir o potencial gerador de lucros
futuros da empresa.
Por essas razões, acredito que a adoção
de um pensamento estratégico faz-se essencial para
a sobrevivência de uma organização nos
momentos de grande turbulência. Para mim, portanto,
a essência de uma boa estratégia começa
com a seguinte pergunta: Qual o potencial que nossa organização
tem de criar lucros futuros permanentes?
A resposta a esta pergunta é a própria concepção
estratégica do negócio da organização
que, para ser bem-sucedido, deverá obedecer à
seguinte combinação de idéias:
• Idealizar uma nova forma de criar valor para os
clientes – quais as atividades que a organização
deverá desempenhar e que produzam um real valor a
seus clientes? Que produtos e serviços deverão
desenvolver? Enfim, qual é o seu negócio?
• Ser capaz de colocar em ação um conjunto
de competências que produzam este valor – são
as principais forças da empresa postas em funcionamento
para criar o valor desejado para o cliente. Uma competência
não é uma simples força, mas uma força
que destaque a empresa da concorrência;
• Criar uma fórmula única (distinta)
que permita apropriar-se de parte do valor criado –
é a capacidade de a empresa operar um conjunto de
competências capaz de produzir um resultado único
que os competidores não consigam copiar em curto
prazo. Em conseqüência, o valor criado aos clientes
gera um excedente que é apropriado pela empresa,
acionistas, colaboradores e demais atores de influência.
Para testarmos a força da concepção
estratégica do negócio atual de nossa empresa
devemos responder as seguintes perguntas:
• O que é único na concepção
de negócio de nossa empresa?
• O que impede nossos competidores de copiarem nossa
concepção de negócio?
Segundo Michael Porter, as empresas competem criando vantagens
competitivas em relação aos concorrentes.
A habilidade de desenvolver competências distintas
(respostas positivas às perguntas anteriores) favorece
o estabelecimento de vantagens competitivas que, normalmente,
se manifestam através de estratégias de diferenciação
ou de liderança em baixo custo.
Nosso ponto é que a eficácia a longo prazo
de uma estratégia de sucesso – via diferenciação
ou baixo custo - depende da construção de
uma fórmula de negócio estruturada de forma
distinta e impossível de ser copiada no curto prazo
pela concorrência. Para mantermos nossa vantagem competitiva
no longo prazo é preciso testarmos permanentemente
nossa concepção de negócio frente aos
cenários futuros que pudermos antecipar para o ambiente
de negócios de nossa organização.
O início de um trabalho de planejamento estratégico
compreende uma fase de diagnóstico da aplicação
destes conceitos, ou seja, até que ponto a concepção
do negócio da empresa está clara para seus
líderes principais. Além disso, deve ficar
também evidente a vantagem competitiva que ela produz.
Uma vez uniformizado este conhecimento, passamos para uma
fase de construção de cenários futuros
que estruturem as incertezas que as mudanças estão
provocando em nossos negócios. Finalmente, o conceito
atual de negócios é aplicado perante os cenários
futuros objetivando verificar a necessidade de se promoverem
ajustes nas competências que mantenham a vantagem
competitiva desejada. O Plano Estratégico em si consiste
em objetivos e ações estruturados numa base
temporal para implementar estes ajustes.
Além da estruturação estratégica
propriamente dita, a realização de um trabalho
deste tipo produz outras conseqüências positivas:
• Alinhamento dos participantes à estratégia
da empresa, tanto por suas opiniões durante a fase
de diagnóstico dos problemas quanto pela franqueza
utilizada na discussão da visão de cada um
a respeito da concepção atual do negócio
da empresa;
• O esforço coletivo em discutir as divergências
existentes até a obtenção de uma convergência
de opinião, condição fundamental para
a obtenção de uma visão estratégica
compartilhada pela liderança;
• A compreensão detalhada de como se estrutura
estrategicamente o negócio da empresa favorece a
construção de um processo decisório
mais rápido e alinhado aos interesses da empresa
e de seus clientes.
Autor: Marco Antonio Lampoglia
Psicólogo, filósofo, doutor em Gestão Estratégica e Liderança
Diretor e Consultor da Active Educação e Desenvolvimento Humano
*Permitido a reprodução desde que citada a fonte
